Vermeiden Sie doch einfach diesen grundsätzlichen Fehler!

Okay, Sie telefonieren gerade mit einem Ihrer Verkäufer und fragen ihn: „Was liegt nächste Woche so an?“

Weil Sie konkret danach gefragt haben, bekommen Sie möglichweise viele Informationen, die Sie auch gerne hören wollen. Möglicherweise haben Sie ähnliche Konversationen mit den anderen Vertriebsmitarbeitern.

Halten Sie einen Moment inne und fragen Sie sich: „Welche Informationen will ich tatsächlich haben?“

Sie sprechen über Punkte, die Ihre Mitarbeiter tun. Sie können das nicht messen, was die Menschen einfach tun. Sie können nur eins messen: die konkreten Ergebnisse!

Verändern Sie Ihre Kommunikation von dem einfachen „Tun“ hin zu den Zielen, die sie erreichen wollen.

So könnte Ihre Frage jetzt lauten:

Sagen Sie mir etwas zu den Ergebnissen, die Sie in der nächsten Woche erreichen wollen.“

Hier gebe ich Ihnen ein anderes Beispiel. Einer meiner Verkäufer hatte einen Präsentationstermin bei einem großen Kunden. Am nächsten Tag fragte ich ihn:

„Was sind die konkreten Ergebnisse aus der Präsentation mit dem Interessenten gestern?“

Erkennen Sie, wie Sie mit einer Änderung der Frage ganz andere Ergebnisse bekommen? Es geht jetzt von den Aktivitäten hin zu den konkreten Ergebnissen.

Zu wenig Training-on-the-job mit ihren Vertriebsmitarbeitern.

Viele Führungskräfte machen im ersten Jahr einen guten Job, wenn es um die Begleitung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft geht. Im Laufe der Zeit geht dieses Training on the job jedoch immer mehr zurück. Es gibt tausende von Gründen, warum ein Training on the job nicht mehr möglich ist. Sind sie mit Ihren Verkäufern unterwegs, erkennen Sie, wie die Welt draußen vor Ort aussieht.

Oder sind Sie der Meinung, dass Sie im Bilde sind, wenn Sie in Ihrem Büro sitzen hinter dem 27-Zoll-Monitor? Warten Sie darauf, dass das rote Feld vom Verkäufer Müller sich verändert in orange und irgendwann verfärbt in grün? Herzlichen Glückwunsch: Warten Sie weiter! Am besten ist, Sie sitzen noch im verschlossenen Einzelbüro und warten! Glauben Sie tatsächlich, dass Sie auf diese Art und Weise ein erfolgreiches Vertriebsteam aufbauen?

Führungskräfte fragen mich häufig, wie viel Zeit sie nun mit dem Training on the job verbringen sollen. Es gibt natürlich keinen Standard, weil es von vielen Faktoren abhängig ist. Das hängt mit den geografischen Gegebenheiten zusammen, dem Wissensstand, dem Verkaufszyklus, der Komplexität der Produkte und Dienstleistungen etc.

Meine Empfehlung geht in die Richtung, dass Führungskräfte 60% Ihrer Zeit mit Ihren Verkäufern trainieren sollen. Denken Sie jetzt darüber nach, wie die IST-Situation in Ihrem Bereich ist und welche Veränderungen erforderlich sind.

Hinweis: Nicht zu wissen, was Sie benötigen um Ihr Wissen zu stärken, ist Ignoranz. Und Ignoranz ist keine Insel der Glückseligkeit.

Zu viele Produkt-Trainings und zu wenige Verkaufs-Trainings

Hier kommt mein Vorschlag. Listen Sie die Tage des letzten Jahres auf, an denen Sie und Ihre Verkäufer an einem Produkttraining teilgenommen hatten.

Jetzt listen Sie die Tage auf, an denen Sie und Ihre Verkäufer an einem Vertriebstraining teilgenommen hatten.

Viele Unternehmen haben in diesem Fall ein erhebliches Defizit im Verkaufs-Wissen. Hier kommt eine Grundsatzaussage über diese beiden Trainings:

  • Produkttraining hat immer damit zu tun, WAS ich verkaufe.

  • Verkaufstraining hat immer damit zu tun, WIE ich verkaufe.

Viel zu viele Produkttrainings erzeugen einen starken Druck auf das Verkaufsteam. Die Köpfe rauchen von dem Produkt-Merkmalen und Vorteilen. Was glauben Sie wohl, was anschließend bei einem Telefonat passiert? Ein Verkäufer mit zu vielen Produktinformationen „ballert aus allen Rohren“ auf den Interessenten ein. Treffen Sie bitte nicht die Annahme, dass Ihre Verkäufer schon wissen, wie erfolgreich verkauft wird.

(Auszug aus dem neuen Buch von Werner F. Hahn: „Vom Vertriebsprofi zur Führungskraft im Vertrieb“ – erscheint im Herbst 2015)