Sie kennen doch Ihre Verkäufer, die

• weiterhin nur über den Preis verkaufen (trotz des besten Angebotes)
• nicht in der Lage sind, Neukunden zu generieren (trotz der ausgelobten Motivations-Reisen – nein, nicht nach Budapest)
• einfach die bestehenden Kunden nicht weiter entwickeln können (trotz neuer Produkte und Dienstleistungen).

Wir sprechen alle über das gleiche Thema: Das „pampern“ der Verkäufer. Hand drauf! Jetzt ist es an der Zeit, es zu verändern.

Hier kommen vier Empfehlungen von mir, wie Sie das „pampern“ jetzt einstellen.

1. Klare Kommunikation, was Ihre Erwartungen betrifft.

Es ist unfair gegenüber dem Mitarbeiter, wenn Ihre klaren Erwartungen nicht mit ihm besprochen worden sind. Seien Sie sicher, dass alles in Ihrem Team Ihre Erwartungen kennen. Kennen alle Verkäufer die eindeutigen messbaren Ergebnisse? Ist Ihnen als Teamleiter klar, warum diese Daten so wichtig sind?

2. Vergleichen Sie das Verhalten der Verkäufer mit den Erwartungen

Nachdem Sie die Erwartungen definiert haben, überprüfen Sie genau, wer diese erfüllt und sogar übertrifft. Warum treten die Erwartungen bei den anderen Verkäufern nicht ein? Waren die Erwartungen zu hoch gesetzt? Oder gab es bestimmte wirtschaftliche Überraschungen? Was können Sie als Verkaufs- oder Vertriebsleiter tun, um gemeinsam mit den Verkäufern die Ziele zu erreichen?

3. Investieren Sie viel Zeit in das Coaching und schließen Sie diese Lücke.

Kündigen Sie permanentes Feedback an. In den meisten Fällen wissen die Führungskräfte, was falsch läuft. Sie ärgern sich, aber Sie sprechen nicht mit den einzelnen Mitarbeitern darüber. Oder – was noch schlechter ist – sie stülpen ihren Ärger über das gesamte Verkaufsteam. Die beste Vorgehensweise ist immer noch das individuelle Coaching vor Ort und wenn Sie es richtig machen, verändern sich die Zahlen sofort nach oben.

43 Prozent aller Verkäufer sagen mir, dass sie noch nie von ihrer Führungskraft gecoacht worden sind.

4. Finden Sie anhand verschiedener Parameter heraus, welche Tendenzen und Motivationsfaktoren maßgeblich sind.

Letztlich führen die pfiffigen vertriebsorientierten Unternehmen objektive Bewertungen durch. Diese bestimmen die Organisationskultur sowie die individuellen Stärken und Schwächen der Verkäufer innerhalb der Unternehmenskultur. Sobald das verstanden ist, werden die gesetzten Erwartungen und das Coaching, das Sie dann durchführen, noch bedeutungsvoller.

Wenn Sie nur einen oder auch alle vier Punkte umsetzen, dann garantiere ich Ihnen, dass Sie viel weniger Zeit mit dem „pampern“ verbringen und Sie stattdessen Ihre Mitarbeiter viel öfter vor Ort erfolgreich coachen werden.

Hier kommen erschreckende Zahlen:

In einer Studie von Harris Interactive mit 23.000 Arbeitnehmern zeigte sich, dass:

• Nur 37% der Mitarbeiter verstehen, was ihr Unternehmen zu erreichen versucht und warum.
• Nur 20% waren von den Zielen ihres Teams und ihres Unternehmens begeistert.
• Nur 20% sagten, ihre eigenen Aufgaben seien klar auf die Ziele ihres Teams und ihres Unternehmens ausgerichtet.
• Nur 10% waren der Meinung, dass ihr Unternehmen Mitarbeiter für ihre Handlungen verantwortlich macht.

Stephen R. Covey, einer der erfolgreichsten Trainer in den USA übersetzt diese Zahlen in seinem hervorragenden Buch „Der 8. Weg“ in ein alarmierendes Bild.

Wenn die befragten Unternehmen Fußballmannschaften wären,…

• wüssten bloß vier der 11 Spieler, welches Tor ihr eigenes ist,
• nur zwei von 11 wäre das überhaupt wichtig,
• nur zwei von 11 würden ihre eigene Position auf dem Spielfeld kennen und genau wissen, was sie tun sollen
• und bis auf zwei würden alle Spieler auf die eine oder andere Weise gegen ihre Mannschaftskameraden antreten, nicht gegen das gegnerische Team.

Die Studie zeigt die 5 häufigsten Gründe für fehlende Umsetzung. Die Unternehmensziele sind entweder

• nicht vorhanden: Es existieren überhaupt keine Ziele („Wir wollen dieses Jahr mehr Umsatz machen als letztes.“ ist kein Ziel),
• nicht bekannt: Die Ziele sind entweder nicht kommuniziert oder wieder vergessen.
• nicht klar: Es gibt zu viele Ziele, oder sie sind schlecht definiert.
• nicht in Aktionen übersetzt: Die Mitarbeiter wissen einfach nicht, was sie konkret tun sollen, um die Firma ihrem Ziel näher zu bringen.
• nicht gemessen: „Nur was gemessen wird, wird gemacht!“
• nicht verbindlich: Es passiert auch nichts, wenn man im Unternehmen nicht an den Zielen arbeitet.